Yrityksen kannattavuuden kehittämisen edellytys on, että sinä tiedät LÄHTÖTILANTEEN eli miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärät jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain. Vaikka yrityksen tulosluvuista kannattavuus on ehdottomasti tärkein tunnusluku, niin yrityksen LÄHTÖTILANTEEN tietämys ei kuitenkaan välttämättä riitä yrityksen taloudelliseen johtamiseen. Tästä syystä seuraavassa tarkastelen yrityksen liiketoiminnan muutostarpeisiin liittyviä asioita useammasta näkökulmasta. Yrityksen liiketoiminnan kehittäminen alkaa tavoitteiden määrittelystä. Kun ne tiedetään, niin tavoitteiden ja LÄHTÖTILANTEEN eli yrityksen nykyisten toteutuneiden lukujen erotus on yhtä kuin yrityksen muutostarpeet tavoitteiden saavuttamiseksi. Jotta yrityksen taloudellinen operatiivinen johtaminen on kokonaisvaltaista, niin sen suunnittelussa pitää ottaa huomioon seuraavat näkökulmat asiaan: 1. Toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärien jakaantuminen tuotteittain ja palveluittain. 2. Yrityksen kaiken toiminnan toteutunut tehokkuus. 3. Yrityksen resurssien eli kaikkien henkilöiden ja investoitujen koneiden toteutuneet käyttöasteet. 4. Yrityksen varastoihin sitoutuneen käyttöpääoman (raaka-aineet, puolivalmisteet ja valmiit tuotteet) toteutuma. Käytännössä tämä tarkoittaa, että yrityksessä suunnitellaan ratkaisu, miten toteutuneiden kannattavuuslukujen seuranta saadaan toteutettua yrityksen taloushallinnon järjestelmässä. Samaan aikaan yrityksessä pitää suunnitella ratkaisut, miten kaiken toiminnan toteutuneet tehokkuudet, resurssien toteutuneet käyttöasteet ja varastoihin sitoutuneen käyttöpääoman toteutumat saadaan yrityksessä operatiivisen johtamisen käyttöön. Tässä yhteydessä kannattaa huomata, että näitä kaikkia toteutumia ei tarvitse eikä pidäkään saada kerättyä kaikista yrityksistä, vaan keräämisen tarve pitää määritellä jokaisen yrityksen liiketoiminnan ja muutostarpeen perusteella. Autan mielelläni yrityksiä löytämään ratkaisut yrityskohtaisiin tarpeisiin. Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen tulee perustua KANNATTAVAAN KASVUUN, mikä edellyttää, että yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa. Kun yrityksellä on taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa, niin tämä käytännössä tarkoittaa, että yrityksessä tiedetään, mitkä tulokset yritys voi saavuttaa nykyisillä investoinneillaan sekä nykyisillä tuotteillaan ja palveluillaan. Yrityksen sisäisillä palveluilla tarkoitan yrityksen liiketoiminnassa tarvittavia palveluja, jotka yritys voi joko tuottaa itse tai ostaa palvelun yrityksen ulkopuoliselta toimittajalta. Tällaisia palveluja ovat esimerkiksi yrityksen liiketoiminnassa tarvittavat kunnossapitopalvelut ja taloushallinnon palvelut. Kannattaako yrityksen tuottaa tarvittavat sisäiset palvelut itse vai ostaa ne ulkopuoliselta palvelujen tuottajalta. Tähän kysymykseen ei ole yhtä ainoaa oikeaa vastausta, koska yrityksien liiketoiminnat ja niiden tilanteet ovat erilaiset. Ei ole kahta samanlaista tapausta. Tästä syystä oikean vastauksen antaminen edellyttää asian selvittämistä tapauskohtaisesti. Luulohan ei ole tiedon väärtti kuten tiedetään. Seuraavassa tarkastelen asiaa yrityksen taloudellisen johtamisen näkökulmasta. Kun kysyn yrityksissä, onko teidän sisäiset palvelut kilpailukykyiset, niin käytännössä aina vastauksena on, että yritykseni tarvitsemat sisäiset palvelut ovat kilpailukykyiset. Kun seuraavaksi kysyn yrityksissä perustelut annettuun vastaukseen, niin vastauksen perustelu on aina seuraavanlainen esimerkkinä yritys, joka tarvitsee liiketoiminnassaan kunnossapitopalveluja. Kun yrityksessäni tarvitsee vaihtaa esimerkiksi palanut lamppu, niin minun yrityksen sisäisen kunnossapitopalvelun vaihtamana se maksaa 30 euroa. Kun ostan tämän palvelun yrityksen ulkopuoliselta toimittajalta, niin se maksaa 90 euroa. Tämä vertailu on väärin. Yrityksen sisäisen kunnossapitopalvelun hinnassa on tässä tapauksessa mukana tyypillisesti vain lampun ostohinta ja osa lampun vaihtamiseen tarvittavista kustannuksista ilman tarvittavia kustannuskertoimia. Tämän sijaan ulkoisen toimittajan hinnassa on mukana lampun vaihtamisen kokonaiskustannukset. Kun vertaillaan yrityksen sisäisen palvelun kilpailukykyä, niin vertailussa pitää aina tarkastella vertailtavan palvelun kokonaiskustannuksia. Kun näin tehdään, niin yrityksen oman sisäisen kunnossapitopalvelun kustannukset osoittautuvatkin olevan yllättävän korkeat yrityksen mielestä. Kun tässä edellä kerrotussa tapauksessa laskettiin oikealla tavalla yrityksen sisäisen kunnossapitopalvelun lampun vaihdolle hinta, niin se olikin yllättäen 110 euroa. Haluan vielä korostaa, että aina näin ei ole, vaan vertailu pitää aina toteuttaa oikealla tavalla ja tapauskohtaisesti. Tuo edellä esittämäni kysymys pitää asettaa myös toisinpäin. Onko yrityksesi käyttämä yrityksen ulkopuolisen palvelun tuottajan palvelu kilpailukykyinen verrattuna siihen, että tämä palvelu tuotettaisiinkin yrityksen sisäisenä palveluna? Myös tässä tapauksessa vertailu pitää aina toteuttaa oikealla tavalla ja tapauskohtaisesti. Onko sinun yrityksessäsi tehty vertailut kokonaishintojen perusteella yrityksesi liiketoiminnassa tarvittavien palvelujen tuottamisesta joko yrityksesi sisäisenä palveluja tai ostopalveluna yrityksen ulkopuolelta? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä. usi kappale

Yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen tulee perustua KANNATTAVAAN KASVUUN, mikä edellyttää, että yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa. Kun yrityksellä on taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa, niin tämä käytännössä tarkoittaa, että yrityksessä tiedetään, mitkä tulokset yritys voi saavuttaa nykyisillä investoinneillaan sekä nykyisillä tuotteillaan ja palveluillaan. Seuraavassa tarkastelen yrityksen toimintoa tuotanto yrityksen taloudellisen johtamisen näkökulmasta. Minun terminologiassa tuotantoa on kaikissa yrityksissä ei vain yrityksissä, jotka valmistavat jotakin. Esimerkiksi kenkäkaupassa kenkien hankkiminen myyntiin on tuotantoa. Tuotteita valmistavissa yrityksissä tuotantoa ovat kaikki hankinnat, alihankinta, valmistus, logistiikka ja valmistuksen koneiden kunnossapito. Palveluita tuottavissa yrityksissä kaikki hankinnat ja alihankinta ovat tuotantoa. Yrityksen sisäisesti tuotannon asiakkaana on myynti ja ulkoisena asiakkaana yrityksen tuotteita ja palveluita ostavat asiakkaat. Yrityksen tuotannon tavoitteena on toimittaa kaikki yrityksen myynnin myymät tuotteet niin, että tuotannon toiminnan tehokkuus ja kustannustehokkuus vastaavat budjetoinnissa yrityksen tuotannolle määriteltyjä tavoitteita. Jos poikkeustapauksissa yksittäisten kauppojen saamiseksi tuotannon toiminnalle ja kustannustehokkuudelle määritellään muita tavoitteita, niin niistä pitää tuotannon kanssa tarjousvaiheessa sopia ennen kuin kaupoista sovitaan. Tuotannon pitää nämä poikkeustapauksissa sovitut tavoitteet pystyä myös toteuttamaan. Jotta yritys voi saavuttaa tulostavoitteensa parhailla mahdollisilla tuloksilla, niin tämä edellyttää erinomaista yhteistyötä myynnin ja tuotannon kesken. Tämä tarkoittaa toimintojen rajat ylittävää ymmärrystä. Eli tuotannon pitää kouluttaa myynti ymmärtämään mitä ja millä ehdoilla myynti voi asiakkaille tuotannon puolesta antaa lupauksia. Ja toisaalta myynnin pitää kouluttaa tuotanto ymmärtämään, miten tuotannon pitää pystyä kehittämään toimintaansa mahdollistaakseen kauppojen saamisen jatkossakin. Heräsikö sinussa mielenkiinto asiaan? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen kannattavuuden kehittämisen edellytys on, että sinä tiedät LÄHTÖTILANTEEN eli miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärät jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain. Koska yrityksen tulosluvuista kannattavuus on ehdottomasti tärkein tunnusluku, niin seuraavassa yrityksen liiketoiminnan muutostarpeita keskityn tarkastelemaan kannattavuuden näkökulmasta. Mikäli et tiedä yrityksesi muutostarpeisiin LÄHTÖTILANNETTA, niin siitä seuraa seuraavat ongelmat: 1. Kun et tiedä miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärät jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain, niin sinulla ei ole edellytyksiä tehdä strategia päätöksiä siitä suunnasta, mihin suuntaan yrityksen tuotteita ja palveluja sekä niiden tarjontaa tulee jatkossa yrityksessä kehittää, jotta yritys voi saavuttaa yrityksen strategiset tavoitteet. 2. Kun et tiedä miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain, niin sinulla ei ole tiedossa tuotteittain ja palveluittain toteutuneita omakustannuksia, omakustannusten rakennetta eikä omakustannusten rakenteen osakustannuksia. 3. Kun et tiedä miten toteutuneet tuotekohtaiset ja palvelukohtaiset kannattavuudet ja toimitusmäärät eroavat toisistaan eikä sinulla ole konkreettisia tietoon perustuvia perusteita määritellä paljonko tuotekohtaisesti ja palvelukohtaisesti niiden kannattavuuksia pitää pystyä parantamaan ja toimitusmääriä lisäämään, jotta yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteet voivat toteutua. 4. Kun sinulla ei ole tiedossa tuotekohtaisesti ja palvelukohtaisesti paljonko niiden kannattavuuksia pitää kehittää ja toimitusmääriä lisätä yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteiden saavuttamiseksi, niin sinä et pysty määrittelemään miten paljon tuotteittain ja palveluittain niiden toimitusmääriä pitää pystyä yrityksessä lisäämään ja kannattavuuteen vaikuttavia tekijöitä esimerkiksi hintojen nostamisia, kustannuksien alentamisia ja toiminnan tehokkuuksien nostamisia pitää pystyä yrityksessä toteuttamaan, jotta yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteet voivat toteutua. 5. Kun sinulta puuttuvat edellä esittämäni tiedot, niin sinulla ei ole tietoon perustuvia perusteita laatia toimenpidesuunnitelmia, miten tuotteittain ja palveluittain niiden toimitusmääriä pitää yrityksessä pystyä lisäämään ja yrityksen tuotteita ja palveluja kehittämään, jotta yrityksen muutostarpeen kannattavuustavoitteet voivat toteutua. 6. Kun sinulta puuttuvat edellä esittämäni tiedot, niin yrityksen mahdollisessa sopeutustilanteessa et pysty tekemään riittävän tarkkoja toimenpidesuunnitelmia sopeutustarpeen edellyttämistä muutoksista esimerkiksi yrityksen tuotteissa ja palveluissa, toiminnoissa ja toiminnassa. Käytännössä tämä tarkoittaa, että sinulla on käytössäsi vain toteutunut yrityksen tuloslaskelma, johon jaat yrityksen muutostarpeen tavoiteluvut riviriviltä ja ARVAILET miten ne tulevat muuttamaan yrityksen toimintaa. Jos yrityksessä toimitaan tällä tavalla, niin kokemukseni perusteella yrityksessä on mahdotonta suunnitella riittävän tarkasti ja kestävällä tavalla sopeutuksen tulosvaikutuksia. Tällä tavalla toimien sopeutukset ovat lähes aina johtaneet uusiin sopeutuksiin eli sopeutuskierteeseen, mikä ei tietenkään ole kenenkään edun mukaista. Pahimmissa tapauksissa on käynyt niin, että sopeutuskierre on ajanut yrityksen konkurssiin. 7. Käytännössä kaikki edellä oleva tarkoittaa, että sinulla ei ole yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa eli JOHTAMISESI PERUSTUU PELKÄSTÄÄN ARVAILUIHISI. Lisäksi kaikki edellä oleva tarkoittaa, että SINULLA EI OLE EDELLYTYKSIÄ JOHTAA YRITYSTÄSI SYSTEMAATTISESTI EIKÄ KONKREETTISETI KOHTI TAVOITTEITA JA JOUDUT JOHTAMISESSA TURVAUTUMAAN EPÄMÄÄRÄISIIN SELITYKSIIN SIITÄ, MIKSET PYSTY JOHTAMISELLASI SAAVUTTAMAAN MÄÄRITELTYJÄ TULOSTAVOITTEITA. Tällöin kyse on siitä, että yritystä ei johdeta, vaan yrityksen tuloksen syntymistä johtaa sattumat. Kaikki edellä kertomani ongelmat ovat vältettävissä, kun sinulla on yrityksessä tarvittavan tulosmuutoksen suunnittelun perustana tiedossa LÄHTÖTILANNE. Liian usein kuulevaa sanottavan, että yrityksen liiketoiminnan KASVU on paras ratkaisu yrityksen tulostavoitteiden saavuttamiseksi. Tosiasia on se, että vain KANNATTAVALLA KASVULLA YRITYS VOI SAAVUTTAA TULOSTAVOITTEENSA ja KANNATTAMATTOMALLA KASVULLA YRITYS HAETAAN KONKURSSIIN. Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen tulee perustua KANNATTAVAAN KASVUUN, mikä edellyttää, että yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa. Kun yrityksellä on taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa, niin tämä käytännössä tarkoittaa, että yrityksessä tiedetään, mitkä tulokset yritys voi saavuttaa nykyisillä investoinneillaan sekä nykyisillä tuotteillaan ja palveluillaan. Seuraavassa tarkastelen yrityksen toimintoa myynti yrityksen taloudellisen johtamisen näkökulmasta. Myynti tarkoittaa toimintaa, jonka tuloksena on myydä yrityksen tuotteita ja palveluja, niin paljon, että yrityksen myyntitavoitteet toteutuvat. Yrityksen myynnin tavoitteena on saavuttaa yrityksen tuotteiden ja palvelujen myynnillä yrityksen budjettitavoitteiden mukainen määrä liikevaihtoa yrityksen budjettitavoitteiden yhteydessä määritellyillä hinnoilla . Kun kysyy yrityksissä myynnin tavoitteista, niin aina muistetaan sanoa, että myynnin tavoitteena saada aikaan liikevaihdon kasvua. Myynnin tavoitteista tuo edellisen lauseen jälkimmäinen osa ”budjettitavoitteiden yhteydessä määritellyillä hinnoilla” unohdetaan liian usein sanoa. Valitettavan usein ihmisillä on käsitys, että yrityksen kaikki tulostavoitteet saavutetaan, kun yrityksen liikevaihtoon saadaan aikaan kasvua, kasvua, kasvua jne. Kannattaa muistaa, että yrityksen tulos kasvaa jokaisen tuotteen ja palvelun myynnillä vain silloin, kun ne pystytään myymään hinnalla, joka kattaa kaikki niihin kohdistuvat välittömät kustannukset ja yrityksen välittömän myyntikatteen vaatimuksen. Yrityksen jokaisen tuotteen ja palvelun myynnistä pitää jäädä yritykselle välitöntä myyntikatetta niin paljon euroina, että sillä yritys pystyy kattamaan tuotteen ja palvelun osuuden yrityksen välillisistä kustannuksista, kiinteistä kuluista, laskennallisista poistoista ja rahoituskuluista. Se mitä yritykselle tämän jälkeen tuotteen ja palvelun myynnistä jää on voittoa ennen veroja. Jos tuotteen tai palvelun myynnillä myynti ei pysty saamaan sellaista hintaa, josta yrityksen saama välitön myyntikate ei kata tuotteen tai palvelun osuutta edellä mainituista kustannuksista ja kuluista, niin tuotteen tai palvelun myynti on yritykselle tappiollinen. Toisin sanoen jokaisen tuotteen tai palvelun myynti liian alhaisella hinnalla johtaa yrityksen kannattavuusvaikeuksiin ja maksuvaikeuksiin. Heräsikö sinussa mielenkiinto asiaan? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen jokaisen budjetoinnin yhteydessä määritellyt tulostavoitteet sisältävät muutoksia yrityksen toiminnassa siten, että niiden toteuttaminen on edellytys, että yrityksen tulostavoitteet voivat toteutua. Jos yrityksen johtajana et tiedä, mitä kaikki tekeminen yrityksessä vaikuttaa yrityksen toteutuneisiin tuloslukuihin. Silloin et tiedä, miten yrityksen tulostavoitteiden muutokset vaikuttavat tekemiseen yrityksessä. Vastaavasti, jos yrityksen esihenkilönä et tiedä, mitä kaikki tekeminen vastuualueellasi vaikuttaa vastuualueellasi toteutuneisiin tuloslukuihin. Silloin et tiedä, miten vastuualueesi tulostavoitteiden muutokset vaikuttavat tekemiseen vastuualueellasi yrityksessä. Kaikki edellä oleva tarkoittaa, että ennen kuin voit lähteä suunnittelemaan tulosmuutosta vastuualueellasi, niin sinun tulee tietää juurisyyt, miksi vastuualueesi tulosluvut ovat sellaisia kuin ne ovat. Esimerkiksi yrityksen johtajana sinun tulee tietää vastaukset seuraaviin kysymyksiin: 1. Miten yrityksen liiketoiminta kannattaa kokonaisuutena? 2. Miten yrityksen liiketoiminta kannattaa tuotteittain ja palveluittain? 3. Miksi sekä yrityksen tulokset että tulokset tuotteittain ja palveluittain ovat sellaisia kuin ovat? Vasta tämän jälkeen sinulla on perusteet määritellä yrityksellesi budjettitavoitteet ja laatia niiden saavuttamisen edellyttäville muutoksille toimenpidesuunnitelmat. Tämä kaikki edellä kerrottu muodostaa yrityksessä tarvittavan tulosmuutoksen suunnittelun perustan eli sinun tulee tietää LÄHTÖTILANNE. Työurani aikana olen liian usein tavannut yrityksiä ja niiden johtohenkilöitä, joiden yrityksien budjetointi on perustunut seuraavanlaiseen toimintatapaan. Näissä yrityksissä ei ole ollut tiedossa edellä kuvaamaani LÄHTÖTILANNETTA. Budjetointi on näissä yrityksissä tapahtunut siten, että ensin on otettu esiin yrityksen toteutunut tuloslaskelma. Siinä olevien jokaisen luvun rinnalle on arvattu tavoitteeksi sellainen muutosluku, että muutoslukujen summaksi on saatu yrityksen tulosmuutoksen tavoiteluku. Edellä kertomistani syistä ei ole ihme, että näissä yrityksissä yrityksien johtaminen on ollut tuuliajolla ja tulosluvut sen mukaiset. Tällaiset yritykset eivät pysty koskaan saavuttamaan operatiivisella johtamisella tulostavoitteitaan ja tietämättömyys tulosmuutoksien LÄHTÖTILANTEESTA on erittäin yleinen syy yrityksien konkursseihin. Suurin riski yrityksessä tarvittavan tulosmuutoksen suunnittelussa on tietämättömyys LÄHTÖTILANTEESTA. Tiedetäänkö sinun yrityksessäsi tarvittavien tulosmuutoksien suunnitteluissa LÄHTÖTILANNE? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Suomessa yrityksen kirjanpito on lakisääteinen vaatimus. Suomen kirjanpitolaki edellyttää, että kaikki yritykset, riippumatta niiden koosta tai toimialasta, ylläpitävät tarkkaa ja ajantasaista kirjanpitoa. Tämä koskee sekä yksityisiä elinkeinonharjoittajia että suurempia yhtiöitä. Kirjanpidon tarkoituksena on varmistaa yrityksen talouden läpinäkyvyys, auttaa verotuksessa ja tarjota tietoa yrityksen taloudellisesta tilasta. Kirjanpitoasetuksen kohdassa 1:10.3 (1. luvun 10. pykälän 3. momentti) on esitetty minimivaatimukset siitä, mitä yrityksen tuloslaskelmassa tulee esittää. Kirjanpitävät haluavat kuitenkin esittää yrityksien ulkoisen laskennan tuloslaskelmat Kirjanpitoasetuksen kohdissa 1:1 -1:5 esitettyjä tuloslaskentamalleja noudattaen, jotta kirjanpitäjien työ on mahdollisimman yhtenäistä yrityksestä toiseen. Vaikka kirjanpitoasetus antaa yrityksille mahdollisuuden määritellä tuloslaskelman sisällön palvelemaan yrityksen tulosraportoinnin tarpeita, niin yritykset tyypillisesti eivät ole tietoisia tästä eivät ne osaa esittää tulosraportoinnin tarpeitaan kirjanpitäjille. Toisin sanoen tietämättömyyden kuilu syntyy siitä, että kirjanpitäjät eivät tunne riittävästi asiakasyrityksiensä liiketoimintaa eivätkä asiakasyritykset tiedä riittävästi yrityksien kirjanpitoon liittyvistä mahdollisuuksista. Yrityksen kirjanpitoon liittyvän ulkoisen laskennan tuloslaskelma ei ole riittävä yrityksen taloudelliseen operatiiviseen johtamiseen, koska ulkoisen laskennan tuloslaskelma osoittaa vain yleisellä tasolla yrityksen toiminnan seuraukset tuloslaskelman muodossa. Yrityksen ulkoisen laskennan tuloslaskelma ei kerro, mitkä ovat juurisyyt yrityksen kannattavuusongelmiin tai mitkä ovat juurisyyt yrityksen toteutuneiden tuloslukujen poikkeamiin budjetoiduista tavoiteluvuista. Edellä kertomastani tietämättömyyden kuilusta johtuu myös yhtäältä se, että kirjanpitäjät eivät osaa neuvoa yrityksiä, miten niiden tulee rakentaa yritykseen kannattavuusseurannat yrityksen liiketoiminnasta riippuen esimerkiksi tuotteittain, palveluittain, projekteittain, asiakkaittain ja liiketoiminnoittain. Toisaalta yritykset eivät osaa näiden toteuttamiseen liittyvää neuvontaa kirjanpitäjältään edes vaatiakaan. Onko sinun yrityksessäsi edellä kertomissani asioissa kehittämisen tarvetta? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta:  https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin otathan rohkeasti yhteyttä.

The prerequisite for developing a company's profitability is that you know the STARTING SITUATION, i.e. how the company's realized profitability figures and the number of deliveries are distributed by product and service. Although profitability is definitely the most important indicator of a company's performance figures, knowledge of the company's BASELINE is not necessarily sufficient for the company's financial management. For this reason, in the following, I will examine issues related to the company's business change needs from several perspectives. The development of a company's business begins with defining goals. When they are known, the difference between the goals and the STARTING SITUATION, i.e. the company's current realized figures, is equal to the company's change needs to achieve the goals. In order for the company's financial operational management to be comprehensive, the following perspectives must be taken into account in its planning: 1. Realized profitability figures and the distribution of the number of deliveries by product and service. 2. Realized efficiency of all the company's operations. 3. The actual utilization rates of the company's resources, i.e. all people and invested machines. 4. The actualization of the company's working capital tied up in inventories (raw materials, semi-finished products and finished products). In practice, this means that the company plans a solution for how to monitor the actual profitability figures in the company's financial management system. At the same time, the company must plan solutions for how to make the actual efficiencies of all activities, the actual utilization rates of resources and the actualizations of working capital tied up in inventories available to the company's operational management. In this context, it is worth noting that not all of these realizations need to and should be collected from all companies, but the need for collection must be determined based on each company's business and need for change. I am happy to help companies find solutions for company-specific needs. I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Achieving the company's financial goals must be based on PROFITABLE GROWTH, which requires that the company's financial management conditions are in order. When a company has the conditions for financial management in order, this means in practice that the company knows what results the company can achieve with its current investments and current products and services. By internal services, I mean the services needed in the company's business, which the company can either produce itself or purchase from an external supplier. Such services include, for example, maintenance services and financial management services needed in the company's business. Should the company produce the necessary internal services itself or purchase them from an external service provider? There is no single correct answer to this question, because companies' businesses and their situations are different. No two cases are the same. For this reason, giving the correct answer requires investigating the matter on a case-by-case basis. As we know, conjecture is not worth knowing. In the following, I will examine the matter from the perspective of the company's financial management. When I ask companies whether their internal services are competitive, the answer is always that the internal services my company needs are competitive. When I next ask companies for the reasons for the answer given, the reasons for the answer are always as follows: for example, a company that needs maintenance services in its business. When my company needs to replace a burnt-out lamp, for example, it costs 30 euros when replaced by my company's internal maintenance service. When I buy this service from an external supplier, it costs 90 euros. This comparison is incorrect. In this case, the price of the company's internal maintenance service typically includes only the purchase price of the lamp and part of the costs required to replace the lamp without the necessary cost factors. Instead, the external supplier's price includes the total costs of replacing the lamp. When comparing the competitiveness of a company's internal service, the comparison must always consider the total costs of the service being compared. When this is done, the costs of the company's own internal maintenance service turn out to be surprisingly high in the company's opinion. When the price of the company's internal maintenance service for replacing a lamp was calculated correctly in the above case, it was surprisingly 110 euros. I would like to emphasize that this is not always the case, but that the comparison must always be carried out correctly and on a case-by-case basis. The question I posed above must also be put the other way around. Is the service provided by an external service provider that your company uses competitive compared to if this service were actually produced as an internal service? In this case too, the comparison must always be carried out correctly and on a case-by-case basis. Has your company made comparisons based on the total prices of the services required for your company's business, either as internal services or as purchased services from outside the company? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Achieving the company's financial goals must be based on PROFITABLE GROWTH, which requires that the company's financial management conditions are in order. When a company has the financial management conditions in order, this practically means that the company knows what results the company can achieve with its current investments and current products and services. In the following, I will examine the company's production function from the perspective of the financial management of a company. In my terminology, production occurs in all companies, not just companies that manufacture something. For example, in a shoe store, purchasing shoes for sale is production. In companies that manufacture products, production includes all procurement, subcontracting, manufacturing, logistics and maintenance of manufacturing machines. In companies that produce services, all procurement and subcontracting are production. Internally, the customer of production is sales, and the external customer is the customer who buys the company's products and services. The company's production objective is to deliver all products sold by the company's sales so that the efficiency and cost-effectiveness of production operations correspond to the objectives defined for the company's production in the budgeting. If, in exceptional cases, other objectives are defined for production operations and cost-effectiveness in order to obtain individual deals, these must be agreed with production during the offer phase before the deals are agreed. Production must also be able to implement these objectives agreed in exceptional cases. In order for the company to achieve its profit targets with the best possible results, this requires excellent cooperation between sales and production. This means understanding that crosses the boundaries of functions. In other words, production must train sales to understand what and under what conditions sales can make promises to customers on behalf of production. And on the other hand, sales must train production to understand how production must be able to develop its operations to enable it to obtain deals in the future. Did this interest you? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

The prerequisite for developing a company's profitability is that you know the STARTING SITUATION, i.e. how the company's realized profitability figures and the number of deliveries are distributed by product and service. Since profitability is definitely the most important key figure among the company's performance figures, in the following I will focus on examining the company's business change needs from the perspective of profitability. If you do not know the STARTING SITUATION of your company's change needs, the following problems will arise: 1. When you do not know how the company's realized profitability figures and the number of deliveries are distributed by product and service, you are not in a position to make strategic decisions about the direction in which the company's products and services and their offerings should be developed in the future, so that the company can achieve its strategic goals. 2. When you do not know how the company's realized profitability figures are distributed by product and service, then you do not know the actual cost of production by product and service, the cost structure, or the sub-costs of the cost structure. 3. When you do not know how the actual product-specific and service-specific profitability and delivery volumes differ from each other and you do not have concrete, data-based grounds for determining how much product-specific and service-specific profitability must be improved and delivery volumes increased in order for the company's need for change to achieve its profitability goals. 4. When you do not know how much their profitability needs to be developed and delivery volumes increased per product and service in order to achieve the profitability goals of the company's need for change, you are unable to determine how much their delivery volumes need to be increased per product and service in the company and how factors affecting profitability, such as price increases, cost reductions and operational efficiency increases, need to be implemented in the company so that the profitability goals of the company's need for change can be achieved. 5. When you lack the information I presented above, you do not have information-based bases to draw up action plans on how their delivery volumes need to be increased per product and service in the company and how to develop the company's products and services so that the profitability goals of the company's need for change can be achieved. 6. When you lack the information, I have presented above, in a possible adjustment situation of the company you will not be able to make sufficiently accurate action plans for the changes required by the need for adjustment, for example in the company's products and services, functions and operations. In practice, this means that you only have at your disposal the company's actual income statement, in which you divide the target figures for the company's need for change line by line and GUESS how they will change the company's operations. If the company operates in this way, then based on my experience, it is impossible for the company to plan the results of the adjustment in a sufficiently accurate and sustainable manner. Adjustments made in this way have almost always led to new adjustments, i.e. an adjustment cycle, which of course is not in anyone's interest. In the worst cases, the adjustment cycle has driven the company into bankruptcy. 7. In practice, all of the above means that you do not have the prerequisites for the company's financial management in place, i.e. YOUR MANAGEMENT IS ONLY BASED ON YOUR GUESSES. In addition, all of the above means that YOU DO NOT HAVE THE CONDITIONS TO LEAD YOUR COMPANY SYSTEMATICALLY AND TOWARDS CONCRETE GOALS AND YOU HAVE TO RELY ON INDEFINITE EXPLANATIONS OF WHY YOU CAN ACHIEVE THE DEFINED RESULTS GOALS WITH YOUR MANAGEMENT. In this case, the company is not managed, but the company's results are driven by coincidences. All of the problems I have described above can be avoided when you have a known STARTING SITUATION as the basis for planning the necessary results change in the company. It is too often said that the GROWTH of a company's business is the best solution to achieve the company's results goals. The fact is that only with PROFITABLE GROWTH CAN A COMPANY ACHIEVE ITS RESULTS GOALS and WITH UNPROFITABLE GROWTH, A COMPANY WILL BE FILED FOR BANKRUPTCY. I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Achieving a company's financial goals must be based on PROFITABLE GROWTH, which requires that the company's financial management conditions are in order. When a company has the financial management conditions in order, this practically means that the company knows what results the company can achieve with its current investments and current products and services. In the following, I will examine the company's sales function from the perspective of the company's financial management. Sales means an activity that results in selling the company's products and services in such a way that the company's sales goals are achieved. The goal of a company's sales is to achieve a turnover in accordance with the company's budget goals by selling the company's products and services at prices determined in connection with the company's budget goals. When asked about sales goals in companies, people always remember to say that the goal of sales is to achieve turnover growth. The latter part of the previous sentence about sales goals, "at prices determined in connection with the budget goals," is too often forgotten. Unfortunately, people often have the idea that all of a company's profit goals are achieved when the company's turnover is increased, increased, increased, etc. It is worth remembering that a company's profit only increases with the sale of each product and service when they can be sold at a price that covers all direct costs and the company's direct sales margin requirement. The company must have enough direct sales margin in euros from the sale of each product and service that the company can cover the product's and service's share of the company's indirect costs, fixed costs, deferred depreciation and financial expenses. What the company then has left from the sale of the product and service is profit before taxes. If the sale of a product or service cannot obtain a price at which the direct sales margin received by the company does not cover the product's or service's share of the above-mentioned costs and expenses, then the sale of the product or service is unprofitable for the company. In other words, selling any product or service at a price that is too low will lead to profitability and payment difficulties for the company. Are you interested in this topic? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

The performance targets defined in connection with each budgeting of the company include changes in the company's operations in such a way that their implementation is a prerequisite for the company's performance targets to be achieved. If, as a company manager, you do not know what all the activities in the company affect the company's actual performance figures. Then you do not know how changes in the company's performance targets affect the work in the company. Correspondingly, if, as a company supervisor, you do not know what all the activities in your area of ​​responsibility affect the actual performance figures in your area of ​​responsibility. Then you do not know how changes in the performance targets in your area of ​​responsibility affect the work in your area of ​​responsibility in the company. All of the above means that before you can start planning a change in performance in your area of ​​responsibility, you need to know the root causes of why the performance figures in your area of ​​responsibility are the way they are. For example, as a company manager, you need to know the answers to the following questions: 1. How profitable is the company's business as a whole? 2. How profitable is the company's business by product and service? 3. Why are both the company's results and the results by product and service the way they are? Only after this do you have the basis to define budget goals for your company and to draw up action plans for the changes required to achieve them. All of the above forms the basis for planning the necessary change in results in the company, i.e. you need to know the STARTING SITUATION. During my working career, I have too often met companies and their managers whose budgeting has been based on the following operating method. These companies have not known the STARTING SITUATION I described above. Budgeting in these companies has taken place in such a way that the company's actual income statement has been taken out first. Next to each number in it, a change figure has been guessed as the target, such that the sum of the change figures has resulted in the company's target result change figure. For the reasons I have explained above, it is no wonder that the management of the companies in these companies has been adrift and the results figures are in line with it. Such companies will never be able to achieve their profit targets with operational management and ignorance of the STARTING SITUATION of profit changes is a very common reason for company bankruptcies. The biggest risk in planning the profit change needed in a company is ignorance of the STARTING SITUATION. Is the STARTING SITUATION known when planning the profit changes needed in your company? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Marketing refers to activities that companies use to either create the conditions for the sale of the company's products and services or, in some cases, companies also use marketing to sell their products, such as in online stores. When you ask companies what the significance of marketing is for a company, the typical answers are that the task of marketing is to increase the awareness of the company and its products and services, the value of the brand, etc. When you then ask companies what all this means in concrete numbers, the result is almost invariably confusion among the respondents and one respondent states: "Marketing and its results cannot be measured". My own opinion on the matter is based on the following. The goal in a company should always be that all work done in the company must produce results for the company and value or benefits for the company's customers. From the perspective of a company's profit-making, the customer of a company's marketing is the company's sales. The task of marketing is to identify and find potential key customers for sales, to increase their awareness and, in the best case, their interest in the company and its products and services. The results produced by a company's marketing must always be measured so that the company knows what and how all the company's investments in marketing have had and are having a concrete and measurable impact on the company's results. What and how do all the investments a company makes in marketing have a concrete and measurable impact on your company's results? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen