Liukuva budjetointi eli rullaava budjetointi on budjetointimenetelmä, jossa budjetti päivitetään säännöllisesti, esimerkiksi kuukausittain tai neljännesvuosittain. Tämä tarkoittaa, että budjetti ei ole staattinen eli tilikausikohtainen, vaan budjetointia tarkistetaan ja päivitetään jatkuvasti vastaamaan muuttuvia olosuhteita ja ennusteita. Liukuvan budjetoinnin etuina mainitaan usein: 1. Joustavuus: Budjetti päivitetään säännöllisesti, mikä mahdollistaa nopean reagoinnin muutoksiin ja uusien mahdollisuuksien hyödyntämisen. 2. Ajantasaisuus: Koska budjetti tarkistetaan usein, se pysyy aina ajantasaisena ja heijastaa paremmin nykyisiä olosuhteita. 3. Parempi ennustettavuus: Säännölliset päivitykset auttavat parantamaan ennusteiden tarkkuutta ja vähentämään epävarmuutta. 4. Tehostettu päätöksenteko: Ajantasainen budjetti tarjoaa paremman pohjan päätöksenteolle ja strategiselle suunnittelulle. Näistä edellä mainituista liukuvan budjetoinnin eduista olen täysin eri mieltä. Seuraavassa omat perusteluni sille, että olen edellä kerrotuista jokaisesta edusta eri mieltä: 1. Joustavuus: Ei budjettitavoitteiden pidä joustaa, vaan yrityksen kaiken toiminnan pitää joustaa niin, että budjettitavoitteet toteutuvat. Ei tilikausikohtainen budjetointi estä nopeasti reagoimaan muutostarpeisiin. Uudet mahdollisuudet voidaan hyödyntää myös tilikausikohtaisessa budjetoinnissa. 2. Ajantasaisuus: Ei budjettia pidä muuttaa sen mukaan kuin on tuloslukujen toteutumat. Jos budjettitavoitteet aina muuttuvat, niin yrityksen resurssien toiminnan tehokkuuden eikä kapasiteetin käyttöasteen ei tarvitse toteutua korkeana. 3. Parempi ennustettavuus: Ei ennustettavuus parane sillä, että ennustetta muutetaan jatkuvasti. Jatkuva ennusteiden muuttaminen osoittaa, että ennusteiden perusteet ovat väärät. 4. Tehostettu päätöksenteko: Ei päätöksenteko tehostu sillä, että budjetti muuttuu jatkuvasti. Tilikausikohtaisessa budjetoinnissa toteutuneita tuloksia pitää määrävälein esim. kahden viikon jaksoissa tai kuukausittain verrata budjettitavoitteisiin ja raportoida poikkeamat. Yrityksen taloudellisen johtamisen tuloksien raportointi pitää olla sellaisella tasolla, että raportoinnista saadaan selville juurisyyt poikkeamiin ja niiden perusteella pystytään tekemään oikeanlaiset korjaavat toimenpiteet. Liukuva budjetointi vaatii paljon enemmän resursseja hallintoon ja teknologiaa kuin tilikausikohtainen budjetointi, mikä lisää turhaan taloushallinnon kustannuksia. Kuten varmaan edellä olevan tekstin perusteella olet huomannut, niin olen ehdottomasti tilikausikohtaisen budjetoinnin kannattaja. Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen resursseja ovat kaikki koneet ja myös kaikki yrityksessä työtä tekevät ihmiset työtekijöistä ylimpään johtoon. Yrityksen kaikki panostukset resursseihin ovat investointeja. Ennen kuin yrityksen kannattaa tehdä investointeja, niin yrityksen jokaisesta investoinnista pitää tehdä investoinnin takaisinmaksulaskelma. Investoinnin takaisinmaksulaskelma edusta taloudellista suunnitelmaa siitä, miten paljon investoinnilla yrityksen käyttökate kasvaa ja miten nopeasti yrityksen käyttökatteen kasvulla yritys pystyy maksamaan investoinnin ”takaisin”. Kun yrityksen päättämä investointi on otettu käyttöön, niin investointilaskelma toteutumista pitää seurata investointilaskelman takaisinmaksuajan ja jos poikkeamia esiintyy, niin niihin pitää oikealla tavalla reagoida. Tätä menettelyä pitää noudattaa yrityksen kaikkien resurssien investointeihin. Yrityksen jokainen investointi on joko investointi yrityksen käyttökatteen kasvattamiseksi tai investointi yrityksen kannattavaan kasvuun. Nämä investointien tavoitteena voivat olla esimerkiksi toiminnan tehostaminen tai panostaminen uusiin tuotteisiin, uusiin palveluihin taikka uuteen liiketoimintaan. Jos yrityksessä ei tiedetä miten yrityksen tuottama jokainen tuote ja palvelu kannattavat, mitä arvonlisäystä yrityksen jokainen resurssi tuottaa ja mikä on yrityksen kapasiteetin käyttöaste, niin yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa. Kun tämä on tilanne yrityksessä, niin käytännössä tämä tarkoittaa samalla, että yrityksessä ei ole riittäviä edellytyksiä tehdä investointien takaisinmaksulaskelmia luotettavasti, koska yrityksestä ei ole saatavissa konkreettisia todellisia toteutumalukuja investointien takaisinmaksulaskelmia varten. Toisin sanoen, kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset eivät ole kunnossa, niin investointien takaisinmaksulaskelmat tehdään täysin arvailujen ja luulojen perusteella. Tällainen toiminta on yhtä epävarmaa kuin pelaisi investoinnilla lottoa. Kun on arvaillut investoinnin takaisinmaksulaskelmaan luvut, niin seuravaksi jää odottamaan investoinnin toteuman tuloksia sokeasti uskoen, että kyllä tämä investointi varmaan maksaa itsensä takaisin tavoitteiden mukaisesti, vaikka uskomukseen ei ole perusteita. Toivottavasti sinun yrityksessäsi on taloudellisen johtamisen edellytykset kunnossa vai onko? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Tässä blogissani käytän alihankkijoista ja tavarantoimittajista sanaa palvelutoimittajat, koska sekä alihankkijoiden että tavarantoimittajaien toimituksiin liittyy jo nyt ja jatkossa yhä enemmän palveluja. Palvelutoimittajien palveluista käytän tässä yhteydessä sanaa palvelut. Ostavasta yrityksestä käytän tässä yhteydessä sanaa tilaaja. Tarkastelun näkökulma on tilaajan taloudellisen johtamisen edellytykset saavuttaa tulostavoitteet. Lähtökohta tarkastelulle on se, että tilaaja on selvittänyt, että tilaajan kannattaa ostaa vertailtavat palvelut, koska palvelutoimittajat pystyvät tuottamaan palvelut halvemmalla kuin tilaaja tuottamalla ne itse. Ensimmäinen asia, joka kannattaa selvittää onko palvelutoimittajien hintatasot sellaiset, että niillä tilaaja voi saavuttaa tulostavoitteensa? Kun vertailee palvelutoimittajien hintatasoja keskenään, niin tyypilliset virheet tehdään seuraavissa asioissa: 1. Tarjouskyselyissä tavarantoimittajille tyypillinen ongelma on, että toimitusketjun vastuurajoja ei ole riittävän tarkasti määritelty. Esimerkiksi tavarantoimitus tilaajan portille on täysin eri asia kuin toimitus tilaajan määrittelemään hyllypaikkaan. Tässä ei ole pelkästään kyse kuljetuskustannuserosta, vaan myös siitä, että hyllypaikkaan toimituksessa varastointikustannukset jäävät tilaajalta pois. 2. Alihankkijoiden toimituksissa ongelmat tyypillisesti liittyvät joko tuntipohjaisesta hinnoittelusta johtuvaan kustannusten nousuun tai kiinteähintaisissa palveluissa palvelun sisällön epäselvyyksiin, josta seuraa tilaajalle ylimääräisiä kustannuksia. 3. Riippuen tilaajan liiketoimintaan liittyvistä joustovaatimuksista, niin tyypillinen ongelma on, että kaikkia joustovaatimuksien tilanteita niitä ei osata riittävän tarkasti määritellä palvelutoimittajille tarjouskilpailuvaiheessa, jolloin tilaajan liiketoiminnan poikkeustilanteet nostavat palvelutoimittajien laskutushintoja aiheuttaen pahimmassa tapauksessa tilaajalle jopa kannattavuusongelmia. Lopputuloksen kannalta yksi kaikkein tärkeimmistä asioista on, että tilaaja kertoo tarjouskyselyvaiheessa riittävän yksityiskohtaisesti ja avoimesti sekä kattavasti palvelutarpeistaan palvelutoimittajille, jotta he ymmärtävät tilaajan palvelutarpeet eri tilanteissa ja osaavat hinnoitella tarjouksensa oikean sisältöisenä. Suurimmat ongelmat ovat tyypillisesti, että tilaajan palvelutarpeet eivät ole riittävän tarkasti määritelty tai rajattu taikka palvelutarpeen sisällöstä on syystä tai toisesta syntynyt väärinymmärryksiä. Pahimmassa tapauksessa näiden tuloksena on valittu alihankkija haettu konkurssiin. Onko sinun yrityksessäsi näissä asioissa haasteita? Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen tulorahoitus tarkoittaa yrityksen omaa sisäistä rahoitusta, eli niitä varoja, jotka se saa liiketoiminnastaan ilman ulkopuolista rahoitusta, kuten lainoja tai sijoituksia. Tulorahoitus syntyy yleensä yrityksen voitosta, eli kun yrityksen tulot ylittävät sen menot. Näitä varoja voidaan käyttää esimerkiksi investointeihin, velkojen maksuun tai yrityksen kasvattamiseen. Se on tärkeä osa yrityksen taloudellista itsenäisyyttä ja kestävää toimintaa. Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset on otettu käyttöön yrityskohtaisesti oikealla tavalla, niin yrityksellä on edellytykset oikeanlaisella johtamisella saavuttaa tulostavoitteensa. Tämä avaa mahdollisuudet yritykselle käyttää yrityksen voittoa eli tulorahoitusta investointeihin. Milloin yrityksen kannattaa käyttää yrityksen tulorahoitusta yrityksen investointeihin? Yrityksen tulorahoituksen käyttö investointeihin on järkevää erityisesti silloin, kun seuraavat ehdot täyttyvät: 1. Riittävä kassavirta: Yrityksellä on vakaa ja riittävä kassavirta, joka kattaa päivittäiset liiketoiminnan kulut ja jättää ylimääräisiä varoja investointeihin. 2. Velkaantumisen välttäminen: Yritys haluaa välttää velan ottamista esimerkiksi korkean korkotason tai epävarman taloustilanteen vuoksi. Tulorahoituksen käyttö säästää lainojen koroilta ja takaisinmaksupaineelta. 3. Kohtuulliset investointikustannukset: Suunniteltu investointi on suhteellisen pieni tai keskisuuri, eikä se vaaranna yrityksen lyhyen aikavälin taloudellista vakautta, vaikka se katettaisiin omalla rahalla. 4. Pitkän aikavälin tuotto-odotus: Investoinnilla odotetaan olevan pitkäaikainen hyöty yritykselle, mikä oikeuttaa omien varojen käyttämisen ilman välitöntä tuottovaatimusta. 5. Olemassa olevan varallisuuden hyödyntäminen: Yritys haluaa käyttää jo kerryttämäänsä pääomaa tehokkaasti, sen sijaan että se pysyisi käyttämättömänä tai alhaisen tuoton kohteissa. Näiden lisäksi on tärkeää arvioida investoinnin kannattavuus ja sen vaikutus yrityksen taloudelliseen tilanteeseen. Tulorahoituksen käyttö voi osoittautua erityisen järkeväksi esimerkiksi silloin, kun kyseessä on investointi, joka parantaa yrityksen kilpailukykyä tai tehokkuutta. Käyttämällä yrityksen omia varoja investointeihin vältytään velan korolta ja mahdollisilta lainaehtoihin liittyviltä riskeiltä. Tämä voi lisätä taloudellista vakautta, koska yrityksen ei tarvitse huolehtia lainan takaisinmaksusta. Näiden lisäksi on tärkeää arvioida investoinnin kannattavuus ja sen vaikutus yrityksen taloudelliseen tilanteeseen. Tulorahoituksen käyttö voi osoittautua erityisen järkeväksi esimerkiksi silloin, kun kyseessä on investointi, joka parantaa yrityksen kilpailukykyä tai tehokkuutta. Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Kun kysyy yrityksissä, mitä periaatteita niissä käytetään yrityksen johtamisessa, niin tuloksena olen saanut mm. seuraavanlaisen listan vastauksia: 1. Yrityksen johto johtaa yritystä ja yrityksen muu henkilöstö tekee tuloksen, koska yrityksen johto vastaa yrityksen tuloksesta. 2. Yrityksen johto ei tee suoraan tulosta yritykselle, vaan yrityksen johdon tehtävä on toiminnallaan vaikuttaa välillisesti yrityksen tulokseen. Yrityksen toiminnan vaikutukset ovat moninaiset ja erityisesti siksi yrityksen johdon toiminnan vaikutusta yrityksen tulokseen on mahdotonta mitata. Olen eri mieltä kaikista edellä esitetyistä mielipiteistä. Seuraavassa perusteluni. Kun yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ovat kunnossa, niin se tarkoittaa, että yrityksen tavoitteet on jalkautettu läpi koko yrityksen organisaation yrityksen kaikille resursseilla niin, että yrityksen jokainen resurssi tietää, mitkä muutokset hänen vastuullaan on toteuttaa, jotta yrityksen budjettitavoitteet saavutetaan. Tällöin yrityksen jokainen resurssi on tietoisellaan tavalla vastuussa omalta osaltaan yrityksen tuloksesta yrityksen johdolle, joka viime kädessä vastaa yrityksen tuloksesta yrityksen omistajille. Yrityksen johdon perustehtävä on laittaa kuntoon yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset ja pitää ne kunnossa. Kun yrityksen johto on laittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset kuntoon, niin vasta se mahdollistaa yrityksen tehokkaan johtamisen siten, että yrityksen investoimat resurssit ovat jatkuvasti tehokkaasti toiminnassa. Tämän jälkeen yrityksen johdon pitää vaikuttaa yrityksen tuloksentekoon ja tulokseen erityisesti seuraavilla kolmella keskeisellä tavalla: 1. Johtamalla 2. Välillisesti palvelevalla johtamisella 3. Välittömällä työnteolla Näihin kaikkiin löytyy johdon tuloksenteon mittarit. Kaikki markkinat ovat tänä päivänä niin tehokkaat, että taloudelliseen menestymiseen niissä ei enää riitä edellä kertomieni yrityksien vastauksien mukaiset toimintatavat. Tänä päivänä kaikkien yrityksessä työtä tekevien henkilöiden tuloksen tekemiseen pitää määritellä mitattavat tavoitteet, seurata niiden toteutumista ja reagoida poikkeamiin. Yrityksissä jokaisen resurssin pitää ymmärtää, miten hänen työ vaikuttaa yrityksen tulokseen ja miten hän voi toimintansa muutoksilla vaikuttaa yrityksen tulokseen ja tuloksentekoon. Tämä on yrityksien jatkuvan kehittymisen vaatimus, joka luo perustan yrityksen liiketoiminnan jatkumiselle. Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Seuraavassa tekstissä sana yhtiö on korvattu sanalla yritys. Yrityksen johdon ja hallituksen vastuut ja tehtävät on määritelty Osakeyhtiölaissa 624/2006. Laissa todetaan sen yleisenä periaatteena olevan, että yrityksen johdon on huolellisesti toimien edistettävä yrityksen etua . Laissa todetaan myös, että yrityksen hallituksen tehtävänä on huolehtia yrityksen hallinnosta ja sen toiminnan asianmukaisesta järjestämisestä (yleistoimivalta). Lisäksi laissa todetaan, että yrityksen hallitus vastaa siitä, että yrityksen kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on asianmukaisesti järjestetty. Kaikki nämä ovat lain määräyksiä eli vaatimuksia. Ne eivät ole suosituksia eli niitä ei voi jättää toteuttamatta. Näistä syistä yrityksen hallituksessa ja johdossa on tiedettävä, miten nämä vaatimukset käytännössä tarkoittavat ja miten yrityksessä tulee toimia niin, että lain määrittelemät määräykset tulee täytettyä. Kokemukseni perusteella lause ” yrityksen johdon on huolellisesti toimien edistettävä yrityksen etua” tarkoittaa, että yrityksen hallitus, toimitusjohtaja ja muu johto ovat velvollisia tekemään päätöksiä ja toimenpiteitä, jotka edellyttävät: 1. Huolellisuutta : Johtohenkilöiden on toimittava ammattimaisesti ja käyttäen asianmukaista harkintaa päätöksiä tehdessään. Heidän on hankittava riittävästi tietoa ennen kuin tekevät merkittäviä päätöksiä yrityksen puolesta. 2. Yhtiön edun ensisijaisuus : Päätösten tulee edistää yrityksen taloudellista menestystä ja kestävää toimintaa, ei esimerkiksi yksittäisten osakkeenomistajien, johtohenkilöiden tai ulkopuolisten tahojen etua. 3. Vastuullisuus : Yrityksen etuun kuuluu myös pitkäjänteinen toiminta, jossa otetaan huomioon esimerkiksi työntekijöiden, asiakkaiden ja ympäristönäkökulmien vaikutus liiketoimintaan, sillä nämä voivat vaikuttaa yrityksen tulevaan menestykseen. Kokemukseni on, jotta yrityksen johdolla on riittävät tiedot päätöksiä tehdessään, niin yrityksen taloudellisen johtamisen edellytykset pitää olla kunnossa aiemmissa blogikirjoituksissani kertomalla tavalla, jotta yrityksen johto ei joudu vastuuseen näiden velvollisuuksien laiminlyömisestä. Toinen tärkeä lause osakeyhtiölaissa on, että yrityksen hallitus vastaa siitä, että yrityksen kirjanpidon ja varainhoidon valvonta on asianmukaisesti järjestetty. Käytännössä tämä tarkoittaa seuraavia vastuullisia toimia: 1. Kirjanpidon järjestäminen : Hallituksen on varmistettava, että yrityksen kirjanpito täyttää kirjanpitolain vaatimukset ja että se on ajantasainen ja tarkka. Tämän pitää sisältää syvällistä yhteisymmärrystä ja yhteistyötä kirjanpitäjän kanssa. 2. Varainhoidon valvonta : Yrityksen varojen hallinta, kuten kassavirran, maksuliikenteen ja sijoitusten seuranta, on järjestettävä niin, että väärinkäytökset ja taloudelliset riskit minimoidaan. 3. Sisäisen valvonnan järjestäminen : Hallituksen on luotava ja ylläpidettävä sisäisiä kontrollijärjestelmiä, jotka auttavat havaitsemaan ja ehkäisemään taloudellisia virheitä tai väärinkäytöksiä. 4. Tilintarkastuksen valvonta : Jos yrityksessä on tilintarkastaja, hallituksen tulee varmistaa, että tilintarkastus suoritetaan asianmukaisesti ja että tilintarkastajan suositukset otetaan huomioon. Käytännössä hallitus toimii yrityksen taloudellisen toiminnan vastuullisena ja huolehtii siitä, että kaikki taloudellinen toiminta tukee yrityksessä sen kannattavaa tavoitteiden mukaista kehitystä, yrityksen vakautta ja lainmukaisuutta. Kokemukseni on, että yrityksen operatiivisen johdon ja hallituksen käytössä pitää olla yrityksen sisäiset tavoitteet, budjettiluvut, toimenpidesuunnitelmat ja toteutumaluvut yrityskohtaisesti määritellyllä tavalla , jotta edellä esitetyt vaatimukset tulee täytettyä. Ei siis riitä, että yrityksen operatiivisen johdon ja hallituksen käytössä on vain koko yrityksen tavoitteet, budjettiluvut, toimenpidesuunnitelmat ja toteutumaluvut. Autan mielelläni yrityksiä löytämään ratkaisut yrityskohtaisiin tarpeisiin. Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Yrityksen kannattavuuden kehittämisen edellytys on, että sinä tiedät LÄHTÖTILANTEEN eli miten yrityksen toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärät jakaantuvat tuotteittain ja palveluittain. Vaikka yrityksen tulosluvuista kannattavuus on ehdottomasti tärkein tunnusluku, niin yrityksen LÄHTÖTILANTEEN tietämys ei kuitenkaan välttämättä riitä yrityksen taloudelliseen johtamiseen. Tästä syystä seuraavassa tarkastelen yrityksen liiketoiminnan muutostarpeisiin liittyviä asioita useammasta näkökulmasta. Yrityksen liiketoiminnan kehittäminen alkaa tavoitteiden määrittelystä. Kun ne tiedetään, niin tavoitteiden ja LÄHTÖTILANTEEN eli yrityksen nykyisten toteutuneiden lukujen erotus on yhtä kuin yrityksen muutostarpeet tavoitteiden saavuttamiseksi. Jotta yrityksen taloudellinen operatiivinen johtaminen on kokonaisvaltaista, niin sen suunnittelussa pitää ottaa huomioon seuraavat näkökulmat asiaan: 1. Toteutuneet kannattavuusluvut ja toimitusten lukumäärien jakaantuminen tuotteittain ja palveluittain. 2. Yrityksen kaiken toiminnan toteutunut tehokkuus. 3. Yrityksen resurssien eli kaikkien henkilöiden ja investoitujen koneiden toteutuneet käyttöasteet. 4. Yrityksen varastoihin sitoutuneen käyttöpääoman (raaka-aineet, puolivalmisteet ja valmiit tuotteet) toteutuma. Käytännössä tämä tarkoittaa, että yrityksessä suunnitellaan ratkaisu, miten toteutuneiden kannattavuuslukujen seuranta saadaan toteutettua yrityksen taloushallinnon järjestelmässä. Samaan aikaan yrityksessä pitää suunnitella ratkaisut, miten kaiken toiminnan toteutuneet tehokkuudet, resurssien toteutuneet käyttöasteet ja varastoihin sitoutuneen käyttöpääoman toteutumat saadaan yrityksessä operatiivisen johtamisen käyttöön. Tässä yhteydessä kannattaa huomata, että näitä kaikkia toteutumia ei tarvitse eikä pidäkään saada kerättyä kaikista yrityksistä, vaan keräämisen tarve pitää määritellä jokaisen yrityksen liiketoiminnan ja muutostarpeen perusteella. Autan mielelläni yrityksiä löytämään ratkaisut yrityskohtaisiin tarpeisiin. Kannustan sinua jakamaan sosiaalisessa mediassa tätä blogikirjoitustani. Jos sinulla on mielessä ehdotuksia seuraavien blogikirjoituksien aiheista, niin otan niitä vastaan mielelläni. Toivon, että kiinnostuit tästä asiasta ja jaksat olla jatkossakin mukana. Olen kirjoittanut yrityksen taloudellisen johtamisen edellytyksien luomisesta neljää kirjaa ja niitä on saatavissa hyvin varustelluista kirja- ja verkkokirjakaupoista Suomessa esimerkiksi BoDilta (Books On Demand) osoitteesta: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen Mikäli tarvitset yrityksesi tuloksen kehittämisessä apua, niin minulta löytyy ratkaisut kaikkiin yrityksien tilanteisiin ja kaikkien toimialojen yrityksille esimerkiksi kaupanalan, palvelualan, tuotannollisille ja logistiikan yrityksille. Tarkemmin ratkaisuista löydät tietoa osoitteesta: https://www.muutosdraiveri.fi/palvelut Otathan rohkeasti yhteyttä.

Rolling budgeting is a budgeting method in which the budget is updated regularly, such as monthly or quarterly. This means that the budget is not static, i.e., annual, but is constantly reviewed and updated to reflect changing circumstances and forecasts. The advantages of rolling budgeting are often cited as: 1. Flexibility: The budget is updated regularly, which allows for quick response to changes and the exploitation of new opportunities. 2. Timeliness: Because the budget is reviewed frequently, it always remains up-to-date and better reflects current circumstances. 3. Better predictability: Regular updates help improve the accuracy of forecasts and reduce uncertainty. 4. Improved decision-making: An up-to-date budget provides a better basis for decision-making and strategic planning. I completely disagree with the above-mentioned benefits of rolling budgeting. Here are my reasons for disagreeing with each of the above-mentioned benefits: 1. Flexibility: Budget targets should not be flexible, but all of the company's operations should be flexible so that the budget targets are met. Budgeting by financial period does not prevent you from reacting quickly to changing needs. New opportunities can also be utilized in budgeting by financial period. 2. Timeliness: The budget should not be changed according to the results of the results. If budget targets are always changing, the efficiency of the company's resources and the capacity utilization rate do not have to be high. 3. Better predictability: Predictability does not improve by constantly changing the forecast. Constantly changing forecasts shows that the basis for the forecasts is wrong. 4. Improved decision-making: Decision-making is not improved by constantly changing the budget. In fiscal year-specific budgeting, the results achieved must be compared with the budget targets at regular intervals, e.g. in two-week periods or monthly, and any deviations must be reported. The reporting of the company's financial management results must be at such a level that the root causes of deviations can be identified from the reporting and the right corrective measures can be taken based on them. Rolling budgeting requires much more resources for administration and technology than fiscal year-specific budgeting, which unnecessarily increases financial management costs. As you have probably noticed from the text above, I am definitely a supporter of fiscal year-specific budgeting. I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

All the company's resources are all the machines and also all the people working in the company, from employees to top management. All the company's investments in resources are investments. Before a company makes any investments, an investment payback calculation must be made for each investment. The investment payback calculation represents a financial plan for how much the company's operating margin will increase with the investment and how quickly the company can pay back the investment with the increase in the company's operating margin. Once the investment decided by the company has been implemented, the implementation of the investment calculation must be monitored against the payback period of the investment calculation and if deviations occur, they must be reacted to in the right way. This procedure must be followed for investments in all the company's resources. Every investment by a company is either an investment to increase the company's operating margin or an investment in the company's profitable growth. The goal of these investments can be, for example, to improve the efficiency of operations or to invest in new products, new services or new business. If a company does not know how profitable each product and service produced by the company is, what value added each resource of the company produces and what the company's capacity utilization rate is, then the company's financial management conditions are not in order. When this is the situation in a company, in practice this also means that the company does not have sufficient conditions to make reliable investment payback calculations, because concrete actual figures for investment payback calculations are not available from the company. In other words, when the company's financial management conditions are not in order, investment payback calculations are made entirely based on guesses and assumptions. Such an action is as uncertain as playing the lottery with an investment. Once you have guessed the figures for the investment payback calculation, all that remains is to wait for the results of the investment's implementation, blindly believing that this investment will surely pay back itself in accordance with the objectives, even though there is no basis for this belief. I hope your company has the financial management conditions in order, or does it? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

In this blog, I use the word service providers for subcontractors and suppliers, because both subcontractors' and suppliers' deliveries already involve more and more services now and in the future. In this context, I use the word services for service providers. In this context, I use the word client for the purchasing company. The perspective of the review is the client's financial management prerequisites for achieving performance targets. The starting point for the review is that the client has determined that it is worth purchasing the comparable services because the service providers are able to produce the services more cheaply than the client can produce them themselves. The first thing that is worth finding out is whether the service providers' price levels are such that the client can achieve its performance targets with them? When comparing the price levels of service providers with each other, typical mistakes are made in the following areas: 1. A typical problem for suppliers in tender inquiries is that the liability limits of the supply chain are not defined precisely enough. For example, delivering goods to the customer's door is a completely different matter than delivering to a shelf location specified by the customer. This is not only a matter of the difference in transportation costs, but also of the fact that when delivering to a shelf location, the customer is not responsible for the storage costs. 2. Problems with subcontractor deliveries are typically related to either an increase in costs due to hourly pricing or, in fixed-price services, ambiguities in the content of the service, which results in additional costs for the customer. 3. Depending on the flexibility requirements related to the customer's business, a typical problem is that not all situations of flexibility requirements are defined with sufficient precision for service providers during the tendering phase, when exceptional situations in the customer's business increase the service providers' invoicing prices, causing even profitability problems for the customer in the worst case. In terms of the final result, one of the most important things is that the client tells the service providers about their service needs in sufficient detail, openly and comprehensively during the tendering phase, so that they understand the client's service needs in different situations and are able to price their offer with the correct content. The biggest problems are typically that the client's service needs are not defined or limited precisely enough, or that for one reason or another there have been misunderstandings about the content of the service need. In the worst case, the selected subcontractor has been filed for bankruptcy. Does your company face challenges in these matters? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

When you ask companies what principles they use in managing a company, I have received, among others, the following list of answers: 1. The company's management leads the company and the company's other personnel produce results, because the company's management is responsible for the company's results. 2. The company's management does not directly produce results for the company, but the company's management's task is to indirectly influence the company's results through its actions. The effects of a company's operations are diverse, and especially because of this, it is impossible to measure the impact of the company's management's actions on the company's results. I disagree with all of the opinions presented above. Here is my reasoning. When the prerequisites for a company's financial management are in place, it means that the company's goals have been implemented throughout the entire company's organization by all of the company's resources, so that each resource in the company knows which changes they are responsible for implementing in order to achieve the company's budget goals. In this case, each resource in the company is consciously responsible for their part in the company's results to the company's management, who is ultimately responsible for the company's results to the company's owners. The basic task of a company's management is to put the company's financial management conditions in order and keep them in order. When the company's management has put the company's financial management conditions in order, only then will it enable the company to be managed effectively so that the resources invested by the company are constantly operating efficiently. After this, the company's management must influence the company's performance and results in particular in the following three key ways: 1. By leading 2. By indirectly serving management 3. By direct work There are management performance indicators for all of these. All markets today are so efficient that the operating methods according to the companies' answers I described above are no longer sufficient for economic success in them. Today, all people working in a company must define measurable goals for the company's performance, monitor their implementation and react to deviations. In companies, every resource must understand how their work affects the company's performance and how they can influence the company's performance and results by changing their operations. This is a requirement for continuous development of companies, which creates the foundation for the continuation of the company's business. I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

In the following text, the word company has been replaced by the word enterprise. The responsibilities and duties of the company's management and board of directors are defined in the Limited Liability Companies Act 624/2006. The law states that it is a general principle that the company's management must act diligently to promote the company's interests. The law also states that the company's board of directors is responsible for ensuring the company's administration and the proper organization of its operations (general authority). The law also states that the company's board of directors is responsible for ensuring that the company's accounting and financial management are properly organized. All of these are legal provisions, or requirements. They are not recommendations, meaning they cannot be ignored. For these reasons, the company's board of directors and management must know what these requirements mean in practice and how the company must act in such a way that the provisions defined by the law are met. In my experience, the phrase “the management of a company must act diligently in the best interests of the company” means that the board of directors, the CEO and other management are obliged to make decisions and actions that require: 1. Due diligence: Managers must act professionally and with due judgment when making decisions. They must obtain sufficient information before making significant decisions on behalf of the company. 2. The primacy of the company’s interests: Decisions must promote the company’s financial success and sustainable operations, not, for example, the interests of individual shareholders, managers or external parties. 3. Responsibility: The company’s interests also include long-term actions that take into account, for example, the impact of employees, customers and environmental aspects on the business, as these can affect the company’s future success. My experience is that in order for the company's management to have sufficient information when making decisions, the company's financial management conditions must be in order, as explained in my previous blog posts, so that the company's management is not held liable for neglecting these obligations. Another important clause in the Limited Liability Companies Act is that the company's board of directors is responsible for ensuring that the company's accounting and financial management control is properly organized. In practice, this means the following responsible actions: 1. Organizing accounting: The board of directors must ensure that the company's accounting meets the requirements of the Accounting Act and that it is up-to-date and accurate. This must include a deep understanding and cooperation with the accountant. 2. Financial management control: The management of the company's assets, such as monitoring cash flow, payment transactions and investments, must be organized in such a way that abuses and financial risks are minimized. 3. Organizing internal control: The board must create and maintain internal control systems that help detect and prevent financial errors or abuse. 4. Oversight of the audit: If the company has an auditor, the board must ensure that the audit is carried out properly and that the auditor's recommendations are taken into account. In practice, the board is responsible for the company's financial operations and ensures that all financial activities support the company's profitable development in line with its goals, the company's stability and compliance with the law. My experience is that the company's operational management and the board must have access to the company's internal goals, budget figures, action plans and actual figures for each company. I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

The prerequisite for developing a company's profitability is that you know the STARTING SITUATION, i.e. how the company's realized profitability figures and the number of deliveries are distributed by product and service. Although profitability is definitely the most important indicator of a company's performance figures, knowledge of the company's BASELINE is not necessarily sufficient for the company's financial management. For this reason, in the following, I will examine issues related to the company's business change needs from several perspectives. The development of a company's business begins with defining goals. When they are known, the difference between the goals and the STARTING SITUATION, i.e. the company's current realized figures, is equal to the company's change needs to achieve the goals. In order for the company's financial operational management to be comprehensive, the following perspectives must be taken into account in its planning: 1. Realized profitability figures and the distribution of the number of deliveries by product and service. 2. Realized efficiency of all the company's operations. 3. The actual utilization rates of the company's resources, i.e. all people and invested machines. 4. The actualization of the company's working capital tied up in inventories (raw materials, semi-finished products and finished products). In practice, this means that the company plans a solution for how to monitor the actual profitability figures in the company's financial management system. At the same time, the company must plan solutions for how to make the actual efficiencies of all activities, the actual utilization rates of resources and the actualizations of working capital tied up in inventories available to the company's operational management. In this context, it is worth noting that not all of these realizations need to and should be collected from all companies, but the need for collection must be determined based on each company's business and need for change. I am happy to help companies find solutions for company-specific needs. I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen

Achieving the company's financial goals must be based on PROFITABLE GROWTH, which requires that the company's financial management conditions are in order. When a company has the conditions for financial management in order, this means in practice that the company knows what results the company can achieve with its current investments and current products and services. By internal services, I mean the services needed in the company's business, which the company can either produce itself or purchase from an external supplier. Such services include, for example, maintenance services and financial management services needed in the company's business. Should the company produce the necessary internal services itself or purchase them from an external service provider? There is no single correct answer to this question, because companies' businesses and their situations are different. No two cases are the same. For this reason, giving the correct answer requires investigating the matter on a case-by-case basis. As we know, conjecture is not worth knowing. In the following, I will examine the matter from the perspective of the company's financial management. When I ask companies whether their internal services are competitive, the answer is always that the internal services my company needs are competitive. When I next ask companies for the reasons for the answer given, the reasons for the answer are always as follows: for example, a company that needs maintenance services in its business. When my company needs to replace a burnt-out lamp, for example, it costs 30 euros when replaced by my company's internal maintenance service. When I buy this service from an external supplier, it costs 90 euros. This comparison is incorrect. In this case, the price of the company's internal maintenance service typically includes only the purchase price of the lamp and part of the costs required to replace the lamp without the necessary cost factors. Instead, the external supplier's price includes the total costs of replacing the lamp. When comparing the competitiveness of a company's internal service, the comparison must always consider the total costs of the service being compared. When this is done, the costs of the company's own internal maintenance service turn out to be surprisingly high in the company's opinion. When the price of the company's internal maintenance service for replacing a lamp was calculated correctly in the above case, it was surprisingly 110 euros. I would like to emphasize that this is not always the case, but that the comparison must always be carried out correctly and on a case-by-case basis. The question I posed above must also be put the other way around. Is the service provided by an external service provider that your company uses competitive compared to if this service were actually produced as an internal service? In this case too, the comparison must always be carried out correctly and on a case-by-case basis. Has your company made comparisons based on the total prices of the services required for your company's business, either as internal services or as purchased services from outside the company? I encourage you to share this blog post of mine on social media. If you have any suggestions for the topics of the next blog posts, I will gladly accept them. I hope that you were interested in this matter and that you can continue to be involved. I have written four books on creating the conditions for the company's financial management, and they are available in well-stocked bookstores and online bookstores in Finland, for example from BoD (Books On Demand) at: https://kirjakauppa.bod.fi/catalogsearch/result/?q=jarmo+manninen